EMPOWERMENT y PODER PERSONAL : PRIMEROS PASOS

¿Qué tánto poder tienen las personas que trabajan conmigo? Lo que hace complejo el tema del empowerment es que presupone que el poder es algo que el jefe tiene y lo puede otorgar a otros. En cierto sentido, esto es cierto. Es decir, desde un punto de vista práctico, el líder formal es quien decide hasta que punto está dispuesto a hacerse responsable de las decisiones de sus colaboradores, y de acuerdo a esto, los faculta para tomarlas o no.

Entonces, el primer paso en el empowerment será facultar a otros para tomar decisiones, lo cual incluye claridad sobre qué desea el jefe delegar y qué no.

Pero eso aún nos deja con la dificultad del poder personal, que es totalmente decisión de cada quien. El jefe puede "facultar" todo lo que quiera, de manera oficial, pero si los demás no se sienten confiados de decidir, las cosas no caminarán de manera fluída. Como hemos hablado en TIPS anteriores, la autoestima de los colaboradores es lo que define su nivel de compromiso, de acción, de flexibilidad.

Aún así, muchos líderes formales están interesados en un empowerment que los elude, tanto por sus características personales, como por la naturaleza del trabajo, las tradiciones y los temores de otros. En este TIP revisaremos los bloqueos personales de los colaboradores al empowerment y cómo explorar avenidas para librarlos.

Para facilitar el poder personal, es recomendable explorar con ellos los siguientes puntos:

¿ESTOY DISPUESTO A SER VISTO?

Este punto, relacionado con la significancia, a veces se pasa por alto, aun cuando puede minar de manera importante los esfuerzos de empowerment. Muchas personas se sienten más cómodas en las sombras que en pleno reflector. Inclusive, si critican al que ha dado la cara, pararse en su lugar no parece ser la mejor opción y se resistirán a ello como puedan. He visto dificultarse muchos esfuerzos de empowerment, porque este punto no se practica en absoluto antes de "aventar al ruedo" a las personas. Para facilitar a mis colaboradores que se sientan significativos puedo:

• Buscar activamente oportunidades para que mis colaboradores tomen la palabra y estén en el centro de la acción cotidianamente. Esto, en un principio, requiere de mi apoyo total que - en general - se traduce en mi presencia física para darle la palabra, escucharle ejemplarmente y darle retroalimentación de su participación.
• Hacerles participar en la planeación de cada evento de alta visibilidad y reconocer públicamente su parte en el asunto.
• Dar mucha exposición a cada miembro de mi equipo en distintos momentos.
• Implantar modelos de reconocimiento más allá de la remuneración. En particular, HABLAR de la importancia de cada persona en particular, en lugar de generalizar que "las personas son importantes en este equipo." Por ejemplo, uno de mis clientes enfoca cada semana el trabajo de un miembro del equipo, que platica al resto del grupo lo que está haciendo, sus logros y metas. El grupo escucha e indica solo dos cosas en la sesión: lo que le reconocen a la persona y lo que no sabían y ahora se dan cuenta de su trabajo.
  

¿ME SIENTO CAPAZ DE RESOLVER LOS PROBLEMAS A LOS QUE ME ENFRENTARÍA EL EMPOWERMENT?

Aquí el asunto no es si tengo la capacidad, sino si me siento capaz. Es decir, comúnmente si yo deseo facultar a un colaborador es porque estoy seguro de que podrá con la responsabilidad. Las diferencias en percepción entre jefe y colaborador muchas veces estorban al proceso. Aun cuando se trate de una acción que el colaborador ha pedido repetidamente en el pasado, ya verse frente a la posibilidad de tomar decisiones al respecto, puede resultar abrumador. Para muchos, un periodo de "mentoring" en donde se puede contar con la atención del jefe y su consejo resulta favorecedor. También una transición más lenta, en la que el colaborador inicie sugiriendo cursos de acción, luego implementando lo decidido en conjunto y por último recibiendo de lleno el empowerment puede ser una forma de construir confianza. Este es uno de los puntos más delicados de hablar ya que a nadie le gusta admitir que tiene miedo a la facultación, a cometer errores o a no ser capaz de enfrentar el trabajo. Apuntalar la confianza en si mismo sin humillar al colaborador es un arte que requiere de destreza y práctica cotidiana.

¿PODEMOS HABLAR DE ESTO?

Abrir los canales de comunicación entre liderazgo y colaboradores nunca es más importante que durante procesos de empowerment. Uno de los errores más comúnes que encuentro es que solamente se establece la comunicación cuando hay un problema muy grave o cuando se tiene que suspender la facultación por alguna razón. Por situaciones como las que se trataron en los dos puntos anteriores, la comunicación es vital en el éxito del empowerment. ¿Cómo mantenerla? Recuerda que escuchar es la clave de todo. Escucha profundamente a tus colaboradores, poniendo especial atención a disponer de tiempo preventivo de intercambio, no solamente remedial. Además, en caso de dificultades, es importante subrayar las oportunidades de aprendizaje que han surgido y no solamente recalcar los errores.


Recuerda que facultar a otros permite que tu perspectiva de trabajo cambie. Tu rol ahora es mucho más relacional con los colaboradores y tu responsabilidad es coachear y facilitar el trabajo de otros. La relevancia de ese rol debe ser clara para ti y la mayor parte de tu tiempo debe invertirse en eso. Si conversar con otros acerca de cómo sienten su efectividad y su trabajo te parece una pérdida de tiempo, el empowerment no es un buen camino. Adicionalmente, no todas las prácticas organizacionales se prestan a estos procesos, como no todos los trabajos se hacen mejor en equipo. Es importante que tu intención sea clara y que la organización esté dispuesta a asumir la curva de aprendizaje que requiere el verdadero empowerment.

En el próximo tip abordaremos el tema: CUANDO TRABAJAR EN EQUIPO NO ES LA MEJOR OPCIÓN.