TIPS Q ORGANIZACIONALES

El Papel de las Organizaciones ante la Crisis de Salud

2009-04-27T16:09:00.002-05:00

Es cierto, estamos ante una crisis mundial encima de otra crisis mundial. Y si estás en la Ciudad de México a esto puedes unir la guerra contra el narco y el temblor de esta mañana. Ante esto,

¿Qué rol debe jugar la organización para con sus colaboradores? ¿Qué mensaje puede dar la Dirección, o Recursos Humanos o Comunicación Interna que sea importante en estos momentos?

Sin duda el mensaje central que se puede transmitir en este caso es aquel en que se hace hincapié en el interés auténtico de la empresa acerca del bienestar de su gente. Se requieren opciones creativas para aumentar la productividad, frente al stress y desánimo reinantes. ¿Existen foros en esta organización en los que las personas puedan compartir cándidamente sus temores y ansiedades al respecto de esta experiencia sin precedentes? ¿Hay opción de trabajo remoto en algunos casos? ¿Se están tomando las precauciones necesarias y posibles para minimizar el riesgo (y reducir el miedo)?

Esta es una gran oportunidad para redefinir las prioridades tanto para los individuos como para las familias y organizaciones. ¿Qué es lo que valoramos? La salud usualmente ocupa los primeros lugares. Y si no los ocupaba antes, seguramente este susto le ha agregado prioridad. Así que, es importante estar concientes de ello y ser sensibles, quizás tomando la opción de aclarar el compromiso de la organización con sus colaboradores, todos. A la larga, se sentarán las bases para una mayor productividad.

El mensaje debe ser expedito y sincero:

Nos interesa nuestra gente (son significativos)
Sabemos que son responsables y confiamos en que cumplirán con sus cometidos organizacionales aunque en este momento sus familias o salud personal requieran su atención (son competentes)
La organización está orgullosa de su gente y dispuesta a escuchar la mejor forma de encarar esta situación (son agradables).

Me encantará saber cómo lo estás implementando en tu organización. Espero tus comentarios. ¡Mucha salud y productividad a todos!

REVALORAR EL TRABAJO

2008-12-10T13:07:00.002-06:00

En este fin de año, cerramos con la palabra CRISIS en la boca, y las noticias de los periódicos hablando de la temida recesión. En nuestro país como en todo el mundo, hay gran desempleo y muchos despidos que nos dejan un mal sabor de boca, independientemente de que sigamos empleados o no. Hay que recordar que como decía mi buen amigo Carlos Armida en el título de su libro: "Se Pierde el Empleo, No el Trabajo."

Es de vital importancia, en particular en estos tiempos que tengas claro cuál es tu trabajo en la vida, en esta empresa, en este momento, en este entorno. ¿Qué es lo que haces para tener logros y dar frutos? Pareciera que esta pregunta es más difícil de contestar como desempleado, pero no es así. Inclusive las personas que están conservando su actual situación laboral encuentran difícil responder cuál es su trabajo. Esto es porque el temor a perderlo lo ha reducido a una ocupación que permite sostener el nivel de vida logrado.

¿Cuál es - entonces - tu trabajo? Te invito a que te des la oportunidad de responder esta pregunta ampliamente. También a que ayudes a otros a contestarla:

Si tienes personas a tu cargo, pregúntales este fin de año cuál es su trabajo. Primero, en el entorno laboral, de tu organización...¿qué estás trabajando ahora? No qué cosas haces ni cómo las haces, sino a qué te enfocas, cuál es tu contribución a nuestra causa común. Después, extiéndelo hacia cuál es tu trabajo en la vida...tu misión actual.

Si estás desempleado, recuerda que por crudo que sea el momento TIENES UN TRABAJO. Primero, defínelo y luego, encuentra formas en que ese trabajo reditúe. La desesperación puede llevar a tomar malas decisiones, o a construir caminos verdaderamente transformadores y creativos. No importa qué piensen los demás, si tienes claro tu trabajo, puedes hacer otras cosas para reunir recursos, pero no sacrificar el trabajo.

Si el empleo no es lo que querías, encuentra DENTRO DE ÉL formas de continuar tu trabajo...son esas cosas que te harán contribuir de maneras importantes, más allá de lo que te pagan por hacer. Por eso muchas personas que están en coaching para cambio de carrera empiezan a sentir que el trabajo actual ya no les oprime, que lo disfrutan más aún si no han hecho cambios concretos: han reenfocado su trabajo en una perspectiva mayor.

Te propongo el siguiente ejercicio:

Siéntate en un lugar cómodo en el que tengas unos minutos para reflexionar. Asegúrate de que el ambiente físico te ayude (velas, música, silencio, vista...cada quien requiere cosas diferentes) y que no tengas interrupciones. Cierra los ojos y respira profundamente. Deja que aparezca para ti la pregunta en tu mente:

¿Cuál es mi trabajo?

Observa lo que sucede. Deja que la respuesta aparezca en lugar de empujarla. Permite que se revele, en lugar de pensarla. Si necesitas, conversa con una persona sabia, contigo mismo o con quien necesites para llegar a la respuesta. Cuando sientas que ya la tienes, abre los ojos lentamente. Escribe en una hoja lo que encontraste; la respuesta que ahora aparece para ti. Lleva la hoja contigo durante una semana y revisa cada día de qué forma estás haciendo tu trabajo, cómo puedes hacerlo mejor, a quiénes necesitas pedir apoyo, a quiénes puedes apoyar.

Nos encantará saber de tu aventura en los comentarios de este blog... ¡A trabajar se ha dicho!

PLANEACIÓN Y CORAZÓN

2008-08-12T14:57:00.003-05:00

Como parte de los programas de EL CORAZÓN DE TU ORGANIZACIÓN hemos estado ayudando a los equipos a incluir la dimensión de las ASPIRACIONES en la planeación. Basándonos en la TEORÍA DE ASPIRACIONES, podemos agregar mayor ímpetu a la tarea periódica de planear nuestra siguiente estrategia, dirección y acciones. Es importante preguntarnos no solamente qué resultados queremos y cómo los vamos a medir, sino

¿Cuál es la significancia de estos resultados en este momento?

Cuando hayamos terminado de planear, y si logramos todo esto, ¿realmente importa? Empezamos siempre por enfocar las tres aspiraciones que llevan al equilibrio con algunas preguntas para dirigir la planeación:

¿Cómo queremos trascender/ser recordados?
De lo que nos hemos propuesto, cuáles cosas son permanentes en el tiempo. ¿Cuáles serán recordadas, por ejemplo, dentro de un año, dentro de 5, dentro de 10? ¿Cuáles son tan significativas que marcarán la diferencia. Esto implica que no solamente son tareas que "hay que hacer" sino que hacerlas nos pondrá en un futuro distinto, que queremos construir juntos. Dentro de algunos años voltearemos atrás y diremos: recuerdo cuando logramos tal cosa, y qué diferencia hubo.

¿Qué nos hará más sabios/hábiles para entender el entorno?
Algunas de las acciones que nos proponemos nos dejarán más sabios que antes. Nos proporcionarán habilidades para tomar decisiones más informadas en el futuro. Nos traerán información RELEVANTE y no solamente datos. Es importante incluir algunas de estas acciones que nos transforman o no seremos la mítica organización que aprende. Además, es un excelente antídoto a la aburrición o el burnout. El verdadero aprendizaje es biológicamente invitante, seductor y placentero.

¿Qué nos hará felices/plenos y satisfechos?
No es la pregunta tan etéra como parece. Si nos hace felices, nos sentiremos más entregados a ello. Contrario a la percepción popular, las personas formamos el alfa y el omega de la organización. Lo que nos hace felices, llenará de vitalidad el lugar de trabajo y pondrá nuevamente valor en lo que hacemos. Nos hace felices, en general, el sentido de avance e innovación. Nos hace felices fortalecer lazos con clientes, proveedores, aliados. Nos hace felices tomar acción social. ¿Qué pondrá una sonrisa en nuestro rostro cuando revisemos resultados y se haya dado? ¿Qué será gratificante a cada paso del camino, independientemente del indicador de productividad? ¿Qué necesitamos hacer para revalorar el trabajo como parte de nuestra misión de vida? Al menos algunas de las acciones del plan deben ir enfocadas a ésto.

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Si la planeación resulta en una buena mezcla de las tres aspiraciones, tendremos ante nosotros una tarea digna de realizarse, gran energía para emprenderla y verdadera cohesión del equipo, enfocada al logro.

Por supuesto que estos ámbitos se pueden profundizar aún más, pero los invito simplemente a conversarlos y tomarlos en cuenta al hacer su próxima reunión de planeación. Si tienen alguna duda o quieren incluir un comentario, háganlo. Siempre me gusta conversar con los lectores.

Un saludo

EMPOWERMENT y PODER PERSONAL : PRIMEROS PASOS

2006-07-31T05:43:00.000-05:00

¿Qué tánto poder tienen las personas que trabajan conmigo? Lo que hace complejo el tema del empowerment es que presupone que el poder es algo que el jefe tiene y lo puede otorgar a otros. En cierto sentido, esto es cierto. Es decir, desde un punto de vista práctico, el líder formal es quien decide hasta que punto está dispuesto a hacerse responsable de las decisiones de sus colaboradores, y de acuerdo a esto, los faculta para tomarlas o no.

Entonces, el primer paso en el empowerment será facultar a otros para tomar decisiones, lo cual incluye claridad sobre qué desea el jefe delegar y qué no.

Pero eso aún nos deja con la dificultad del poder personal, que es totalmente decisión de cada quien. El jefe puede "facultar" todo lo que quiera, de manera oficial, pero si los demás no se sienten confiados de decidir, las cosas no caminarán de manera fluída. Como hemos hablado en TIPS anteriores, la autoestima de los colaboradores es lo que define su nivel de compromiso, de acción, de flexibilidad.

Aún así, muchos líderes formales están interesados en un empowerment que los elude, tanto por sus características personales, como por la naturaleza del trabajo, las tradiciones y los temores de otros. En este TIP revisaremos los bloqueos personales de los colaboradores al empowerment y cómo explorar avenidas para librarlos.

Para facilitar el poder personal, es recomendable explorar con ellos los siguientes puntos:

¿ESTOY DISPUESTO A SER VISTO?

Este punto, relacionado con la significancia, a veces se pasa por alto, aun cuando puede minar de manera importante los esfuerzos de empowerment. Muchas personas se sienten más cómodas en las sombras que en pleno reflector. Inclusive, si critican al que ha dado la cara, pararse en su lugar no parece ser la mejor opción y se resistirán a ello como puedan. He visto dificultarse muchos esfuerzos de empowerment, porque este punto no se practica en absoluto antes de "aventar al ruedo" a las personas. Para facilitar a mis colaboradores que se sientan significativos puedo:

Buscar activamente oportunidades para que mis colaboradores tomen la palabra y estén en el centro de la acción cotidianamente. Esto, en un principio, requiere de mi apoyo total que - en general - se traduce en mi presencia física para darle la palabra, escucharle ejemplarmente y darle retroalimentación de su participación.
Hacerles participar en la planeación de cada evento de alta visibilidad y reconocer públicamente su parte en el asunto.
Dar mucha exposición a cada miembro de mi equipo en distintos momentos.
Implantar modelos de reconocimiento más allá de la remuneración. En particular, HABLAR de la importancia de cada persona en particular, en lugar de generalizar que "las personas son importantes en este equipo." Por ejemplo, uno de mis clientes enfoca cada semana el trabajo de un miembro del equipo, que platica al resto del grupo lo que está haciendo, sus logros y metas. El grupo escucha e indica solo dos cosas en la sesión: lo que le reconocen a la persona y lo que no sabían y ahora se dan cuenta de su trabajo.

¿ME SIENTO CAPAZ DE RESOLVER LOS PROBLEMAS A LOS QUE ME ENFRENTARÍA EL EMPOWERMENT?

Aquí el asunto no es si tengo la capacidad, sino si me siento capaz. Es decir, comúnmente si yo deseo facultar a un colaborador es porque estoy seguro de que podrá con la responsabilidad. Las diferencias en percepción entre jefe y colaborador muchas veces estorban al proceso. Aun cuando se trate de una acción que el colaborador ha pedido repetidamente en el pasado, ya verse frente a la posibilidad de tomar decisiones al respecto, puede resultar abrumador. Para muchos, un periodo de "mentoring" en donde se puede contar con la atención del jefe y su consejo resulta favorecedor. También una transición más lenta, en la que el colaborador inicie sugiriendo cursos de acción, luego implementando lo decidido en conjunto y por último recibiendo de lleno el empowerment puede ser una forma de construir confianza. Este es uno de los puntos más delicados de hablar ya que a nadie le gusta admitir que tiene miedo a la facultación, a cometer errores o a no ser capaz de enfrentar el trabajo. Apuntalar la confianza en si mismo sin humillar al colaborador es un arte que requiere de destreza y práctica cotidiana.

¿PODEMOS HABLAR DE ESTO?

Abrir los canales de comunicación entre liderazgo y colaboradores nunca es más importante que durante procesos de empowerment. Uno de los errores más comúnes que encuentro es que solamente se establece la comunicación cuando hay un problema muy grave o cuando se tiene que suspender la facultación por alguna razón. Por situaciones como las que se trataron en los dos puntos anteriores, la comunicación es vital en el éxito del empowerment. ¿Cómo mantenerla? Recuerda que escuchar es la clave de todo. Escucha profundamente a tus colaboradores, poniendo especial atención a disponer de tiempo preventivo de intercambio, no solamente remedial. Además, en caso de dificultades, es importante subrayar las oportunidades de aprendizaje que han surgido y no solamente recalcar los errores.

Recuerda que facultar a otros permite que tu perspectiva de trabajo cambie. Tu rol ahora es mucho más relacional con los colaboradores y tu responsabilidad es coachear y facilitar el trabajo de otros. La relevancia de ese rol debe ser clara para ti y la mayor parte de tu tiempo debe invertirse en eso. Si conversar con otros acerca de cómo sienten su efectividad y su trabajo te parece una pérdida de tiempo, el empowerment no es un buen camino. Adicionalmente, no todas las prácticas organizacionales se prestan a estos procesos, como no todos los trabajos se hacen mejor en equipo. Es importante que tu intención sea clara y que la organización esté dispuesta a asumir la curva de aprendizaje que requiere el verdadero empowerment.

En el próximo tip abordaremos el tema: CUANDO TRABAJAR EN EQUIPO NO ES LA MEJOR OPCIÓN.

UN AÑO PARA RECORDAR

2006-02-13T16:53:00.000-06:00

Al iniciar el año estamos llenos de planes y proyectos para el ciclo que inicia. Los equipos de trabajo y las organizaciones, como las personas, se comprometen sinceramente a hacer cosas, a lograr metas, a ejecutar transformaciones.

Más allá de la planeación de acciones, es necesario el enfoque de éstas hacia una visión compartida. El TIP de hoy se enfoca a crear una visión del año. Algo que nace de nuestra historia pero no vive en ella, algo que se hace posible solo cuando lo declaramos y lo traemos a la conciencia: algo mucho más tentador y atractivo que los incrementos marginales en la productividad.

¿Qué queremos estar haciendo en enero del 2007? ¿Cuál será nuestra plataforma? ¿Cómo será recordado el 2006?

Hagamos un ejercicio en equipo:

Cada persona del grupo tiene una esfera de cristal. Puede ver a través de ella lo que le depara el destino a este equipo de trabajo en el 2007...¡y es maravilloso! En su entusiasmo, es difícil describir en palabras lo que ve, por lo que crea una imágen visual de lo que aparece en su bola de cristal. Esta parte del ejercicio puede solicitarse a los participantes antes de llegar a la junta. El medio puede ser cualquiera: si les gusta dibujar, que lo hagan; si prefieren un collage de imágenes de revista, también puede ser. Inclusive una composición visual en la computadora que puedan proyectar al grupo puede funcionar.

Ahora sí, con el grupo reunido, se toma un tiempo (habitualmente entre 45 y 90 minutos) para que las personas exhiban sus obras de arte y compartan lo que encontraron. Al finalizar esta exhibición, el grupo nuevamente se reúne para reflexionar juntos.

¿En qué se parecen las imágenes?
¿En qué difieren?
¿Qué nos inspiran?
¿Cómo las resumiríamos en una sola imágen?

Verás que en una reunión posterior en que se hable de acciones a realizar, el equipo retomará la inspiración de sus visiones como un punto de partida para fijar comportamientos más efectivos y resultados más ambiciosos.

Simplemente tener esta conversación puede redirigir las energías del equipo hacia el futuro posible, reencuadrando los retos actuales en un marco mucho mayor. Espero que este tip les sirva y que podamos saber de ustedes en la liga de comentarios que aparece al calce.

¡Mucho éxito! Hagamos del 2006 un año para recordar. Los recuerdos de mañana se construyen HOY.

DEJANDO HUELLAS PARA OTROS

2005-10-17T10:17:00.000-05:00

En la nueva TEORÍA DE ASPIRACIONES en la que estamos trabajando, uno de los puntos a los que el ser humano aspira es la trascendencia. Casi todas las culturas y religiones abordan el tema. Sin embargo, en la cultura organizacional es un punto que en ocasiones no traemos a la realidad cotidiana.

Definamos TRASCENDENCIA como sigue:

Aspiración de dejar huella en el mundo, de trascender al tiempo de esta vida. Deseo de construir cosas, ideas o relaciones que perduren más allá de la muerte física.

¿Cuántas veces - en nuestro día de trabajo - nos preguntamos qué huella estamos dejando? Si partieramos de la labor actual, ¿qué evidencia quedaría de nuestro paso dentro de 5 años? ¿10 o 20?

Imagina que recorres esta organización mucho después de tu partida. ¿Cuáles son las huellas que te recuerdan lo que hiciste o dejaste de hacer? Algunas serán huellas que todos pueden ver. Algunas serán como aquella señal grabada en el árbol: "Mónica estuvo aquí." que es más para que la vea yo que para que la reconozcan los demás. Hoy nos enfocaremos a las primeras. Aquellas huellas que trascienden mi estancia aquí y que serán recordadas.

Realiza el siguiente ejercicio:

Cierra los ojos y relájate. Imagina que te encuentras a uno de tus actuales colegas. El momento es dentro de 10 años. Este colega continúa trabajando donde mismo, pero tú has dejado la compañía desde hace diez años. El colega dice: "Claro que te recuerdo. Si lo que hiciste tú fue importante porque aún hoy..." En la imágen, escucha lo que el otro te dice. Toma nota mental de tus reacciones a sus comentarios y cómo te sientes con ellos. Obsérvate escuchándolo con detenimiento. Cuando ha terminado la conversación, te despides del colega y te quedas pensando en lo que dijo. Observa lo que piensas y lentamente abre los ojos.

Escribe ahora tus reflexiones después de este breve ejercicio de imaginación. ¿Qué es lo que aprendiste de tu propia trascendencia en el trabajo? Tómate incluso unos minutos para escribir comentarios en la liga que aparece al calce de este mensaje. Recuerda que estamos creando una comunidad de aprendizaje y que podemos beneficiarnos todos de compartir experiencias por este medio.

Este es un buen ejercicio para compartir con tu equipo de trabajo. Enviará el mensaje de que son significativos y que su paso por este rincón del mundo no tiene porqué pasar desapercibido. A menos que ellos lo decidan así...

Hasta la próxima y que disfrutes este TIP.

ENTRE EL TALENTO Y EL TESÓN

2005-04-21T07:24:00.000-05:00

Este es un TIP para llevar a cabo con tu equipo de trabajo. Escoje un equipo natural, preferentemente de 6 a 8 personas. ¿Qué cosas de mi contribución al equipo me fluyen de manera natural, y a cuáles les invierto más energia de la que quisiera. Recuerda que lo que para uno es natural, para otro representa un gran esfuerzo. Reenfocar las tareas y distribuirlas a sus dueños naturales es una forma de eficientar el trabajo y mejorar la calidad de vida.

Empecemos por un reconocimiento de talentos.

En equipo, presenta la siguiente pregunta:

¿Cuál es nuestro mayor talento?

Pide a cada integrante que anote en una página el mejor talento de equipo y de cada integrante, incluyéndose a si mismos.

Realiza una tabla de lo encontrado y comenten en el grupo hasta escribir un enunciado de talento para cada integrante.

Ahora solicita a cada quien que enuncie, por escrito, la parte de su trabajo que le requiere el mayor esfuerzo (que considera que no le es natural). Es importante que sea alguna acción que no debe eliminarse, sino que es importante para el grupo hacerla, pero a esta persona le supone un gran esfuerzo.

Después de escribir esto y observando la tabla de talentos, cada quien deberá mencionar quién podría asistirle en realizar esta tarea, por su talento natural. Puede programarse en ese momento una reunión de los talentos pertinentes para redefinir la naturaleza y asignación de esa tarea en el futuro.

Dicho esto, se marca una fecha para reunión siguiente en la que ya se hayan realizado las juntas descritas en el párrafo anterior. En esa reunión se comentarán las iniciativas surgidas de este ejercicio y su operatividad.

Este ejercicio resulta sumamente iluminador para un equipo que funciona muy bien y que tiene la aspiración de afinar aún más su capacidad de acción. En ocasiones, resulta frustrante para un equipo ineficiente o con dificultades para comunicarse. En ese caso, es importante recordar que es solo un ejercicio de conciencia y que la apertura que genera puede invitar a acciones previas, no necesariamente a revolucionar todo. ¿Cuál es el primer paso que dar para acercarnos a este ideal? Considerando el estado en el que estamos, ¿cómo empezar en la dirección correcta.

Espero que este ejercicio les sea de utilidad y que escriban sus comentarios en el link que aparece al calce. Aunque agradezco mucho los correos de retroalimentación que me envían directamente (monica@e-quidam.com) es mi intención fomentar una comunicación más abierta en nuestra comunidad de aprendizaje. Todos los comentarios que agreguen aquí podrán ser leídos por quienes visiten esta página y también serán reenviados inmediatamente a mi correo personal.

¡Hasta Pronto!

GENTE TALENTOSA EN MI EQUIPO

2005-02-11T21:37:00.000-06:00

Uno de los temas de interés para las organizaciones de hoy en día es el del talento. Las personas con talento son un plus para los equipos de trabajo, pero en ocasiones, se les caracteriza como "difíciles". Se reclutan distinto, se tratan distinto, se comportan distinto. Esto es porque, en escencia, no son conformistas. ¿Cómo balancear la necesidad de llevar la fiesta en paz, con el deseo de nutrir el talento?

Para muchas personas que tienen un rol de autoridad en la organización, este resulta un dilema no solo interesante sino sumamente cotidiano. ¿Cómo continuar protegiendo a los líderes con talento de mi equipo de trabajo sin despertar celos y crear un ambiente difícil?

Hoy en este tip, reflexionaremos justamente sobre este crucial punto. En primer lugar, cito a Dennis Bakke según un resúmen de su libro JOY AT WORK, reseñado por FAST COMPANY:

Ser justo es tratar a cada persona de manera diferente.

Esta frase hace gran eco con mis propias percepciones al respecto. Me hace pensar en los nuevos modelos de customización masiva en manufactura. En éstos, se definen parámetros que pueden customizarse fácilmente para el consumidor final. ¿No debieramos también "customizar" masivamente la forma en que tratamos a quienes colaboran con nosotros? ¿Qué puntos tomaríamos en cuenta?

Estamos en una era de transformaciones vertiginosas y nuestras propias transiciones como líderes no han hecho el cambio a la velocidad requerida.

Busca, como siempre, un espacio y un tiempo que te permitan reflexionar. Abre contigo mismo el tema: ¿Cómo trato a mis colaboradores para impulsar el talento? Deja que aparezcan ideas y que fluyan en una escritura libre de unos 10 minutos sobre el tema. Luego, lee lo que escribiste y nota cuáles son tus preocupaciones al respecto.

Ahora, tómate una semana para determinar pequeños cambios en el trato a tus colaboradores y observar los resultados. Puedes usar tus propias reflexiones o los siguientes puntos como guía.

¿Quien(es) requieren que los escuche mas?
¿Quien(es) quieren saber lo que yo pienso al respecto?
¿Quien(es) esperan que yo los invite a participar?
¿Quien(es) desean que acepte sus invitaciones?
¿Quien(es) buscan mas libertad y aceptarían la responsabilidad que conlleva?
¿Quien(es) harían maravillas con un poco de dirección y guía?

A mi me gusta el ejercicio de asignarme como tarea un pequeño cambio en cada una de estas preguntas con una persona específica. No necesita ser revolucionario, solo un ligero ajuste para afinar nuestra relación y el flujo de talento.

Después de una o dos semanas de practicar esto, observa: ¿Cómo te sientes con tu equipo? ¿La experiencia ha sido productiva? ¿gozosa?

Me encantaría leer tus comentarios en el link que aparece al calce. Espero con paciencia tus palabras. Hasta el próximo TIP Q.

ABANDONAR LO PASADO PARA CONSTRUIR EL FUTURO

2004-12-03T08:30:00.000-06:00

TIP Q2

La innovación se dificulta por las prácticas, relaciones y costumbres que nos atrapan en el pasado. Al visualizar una nueva organización o nuevas posibilidades para el futuro, es importante observar:

¿Qué es lo que falta en este cuadro?

Muchas veces nos concentramos solamente en lo que queremos construir y olvidamos que hay que allanar el camino para que aparezca.

En esta semana, toma un cuaderno, o una sección de tu agenda para hacer este trabajo. Si quieres, pide a tu equipo que haga lo mismo, para que compartan sus apuntes al final de unos 5 a 8 días.

El primer día, recorre tu organización en tu rutina cotidiana, cuaderno en mano, y anota (cada vez que se te ocurra) las cosas que te gustaría fueran diferentes o bien en las que quisieras ver innovación. Si deseas, puedes complementar este ejercicio con una visualización para crear posibilidades. Envíame un email y te haré llegar el ejercicio.

Cuando hayas hecho esto por unos dos o tres días, haz una cita de 30 minutos contigo mismo y dibuja en el cuaderno un esquema o dibujo representativo de la organización que quieres. Será más útil si no te preocupas por la calidad artística del dibujo. Simplemente, toma la oportunidad de expresar tu visión de un modo no verbal. Comúnmente ésto abre aún mas las perspectivas.

Cuando hayas terminado tu dibujo o esquema, obsérvalo por unos minutos, notando lo que ya no está en este cuadro y sí existe en tu organización actual. Es decir, responde la pregunta que enfocamos arriba.

En la siguiente hoja del cuaderno, escribe todo lo que tienes que eliminar, enterrar, desmantelar de tu organización actual para abrir paso a la nueva. No censures tus anotaciones, solo regístralas.

Si incluiste a tu equipo es momento de reunirse y comparar sus apuntes.

Por lo general, hay acciones previas a la innovación que aparecen en este ejercicio. Simbólica o físicamente puedes "enterrar" lo que no le sirve a la organización para abrir paso a lo nuevo. Decide con tu equipo cómo han de hacerlo.

En el siguiente TIP hablaremos de la innovación en sí. Por ahora, espero que este ejercicio le sea útil a tu organización y que aproveches el link de comentarios al calce para compartir tus experiencias con nosotros.

EL JUEGO DE LAS CULPAS A NUESTRO FAVOR.

2004-11-15T10:11:00.000-06:00

TIPQ1

El juego de echar culpas puede ser muy divertido, pero reditúa muy poco en cuanto a productividad. Con este ejercicio podemos revertir esta característica, jugando el juego a nuestro favor.

En tu próxima reunión de equipo, haz la siguiente propuesta:

JUGUEMOS EL JUEGO DE LAS CULPAS...¿Porqué no estamos donde quisieramos estar?

Deja que se lleve una lluvia de ideas, quizás con cada quien escribiendo algo en un post it y pegándolo en el pizarrón o escribiéndolas todas, o como prefieras.

Luego, clasificalas por persona/entidad. Quizás algunos son nuestros preferidos culpables de todo.

Ahora, para cada culpable, escriban las culpas en positivo. Háganlo en grupo y con ligereza.

Si ¿por ejemplo, escribieron:

PORQUE EL JEFE NO NOS DICE PARA DONDE IR.

Podrían escribir:

Porque el Jefe sabe perfecto para donde ir y quiere que aprendamos por nosotros mismos.

Porque el hecho de que el jefe no nos diga, nos hace ser mas creativos.

Porque el jefe no tiene idea, pero sabe que cuenta con nuestra ayuda.

Porque no saber a dónde ir nos da mas campo de acción.

La idea es que los enunciados vayan a lo positivo sin perder el sentido original. Este paso a menudo va acompañado de muchas risas y esfuerzo por reenfocar la dificultad.

Ahora, para cada enunciado que hayan encontrado escriban una ACCIÓN CONCRETA que pueden hacer ustedes como equipo o algun(os) miembros del equipo, independientemente de lo que hagan los demás. Esto regresa el poder de cambio al grupo.

Verás que terminan con acciones concretas en las que no habían pensado y habrán jugado el juego de las culpas con ventaja. Vale la pena pedir a cada jugador que escriba su aprendizaje más importante del juego y luego lo comparta con el grupo.